Kai-Marten Maack wird ab 1. Mai 2026 neues Vorstandsmitglied von degewo Berlin

Kai-Marten Maack wird neues Vorstandsmitglied von degewo Berlin — Kai-Marten Maack wird ab 1. Mai 2026 neues Vorstandsmitglied von degewo Copyright: ALOMS

Der Aufsichtsrat von degewo hat mit Wirkung zum 1. Mai 2026 Kai-Marten Maack als Mitglied des Vorstands bestellt. Er folgt auf Christoph Beck, der zum 30.04.2026 als Vorstand ausscheidet. Mit der Bestellung einer langjährigen verdienten Führungskraft von degewo wird ein nahtloser Übergang und Kontinuität in der Unternehmensführung sichergestellt.

Langjährige Erfahrung und Expertise

Kai-Marten Maack ist seit 2000 im degewo-Konzern tätig. Er startete seine Karriere in der Tochtergesellschaft gewobe, deren Geschäftsführer er seit 2008 ist. Im Jahr 2014 wechselte Herr Maack zur degewo AG und verantwortet seit 2015 als Bereichsleiter und Prokurist Akquisition und Einkauf. Hier begleitet er den Wachstumspfad mit wichtigen Investitionsentscheidungen im degewo-Konzern. Im November 2024 übernahm Herr Maack die Geschäftsführung der jüngsten Konzerntochter aluta Wärmetechnik GmbH.

Herr Maack verfügt über spezifisches Know-how in Unternehmensführung sowie Projekt-, Investitions- und Propertymanagement mit langjähriger Personal- und Organisationsverantwortung. Mit mehr als 25 Jahren Berufs- und Führungserfahrung in der Immobilienwirtschaft und einem exzellenten Netzwerk relevanter Akteure am Berliner Immobilienmarkt ist der Diplom-Kaufmann und Immobilienökonom (ebs) ein breit aufgestellter Experte für kaufmännisches Immobilienmanagement.

Kai-Marten Maack erklärt:

„Ich freue mich sehr auf die neue Aufgabe im Vorstand von degewo. Gemeinsam mit Pascal Atzert werden wir die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens fortsetzen. Für mich steht Kontinuität im Mittelpunkt – wir wollen die Wohnungsversorgung in Berlin weiter sichern und ausbauen.“

Dorette König, Vorsitzende des Aufsichtsrats von degewo, sagt:

„Wir freuen uns, mit Herrn Maack einen erfahrenen Experten aus den eigenen Reihen in den Vorstand zu berufen. Seine langjährige Tätigkeit im Unternehmen und seine umfassende Expertise in der Immobilienwirtschaft sind eine gute Grundlage für die strategische Weiterentwicklung von degewo. Gleichzeitig danken wir Christoph Beck für seine herausragende Arbeit in den vergangenen zwei Jahrzehnten.“

Christoph Beck wird seine Aufgaben bei degewo bis zum 30. April 2026 fortführen.

Mit über 100 Jahren Erfahrung bringt degewo als kommunales Wohnungsunternehmen zusammen, was zusammengehört: bezahlbaren Wohnraum und das echte Zuhausegefühl. Für über 150.000 Menschen in fast 82.000 Wohnungen schafft das Unternehmen ein Zuhause, das weit über vier Wände hinausgeht. Dabei vereint degewo starke Gemeinschaft mit sozialem Engagement und richtet den Fokus auf Klimaneutralität bis 2045.

Stefan Weidelich

Ich freue mich auf das erste Modulbau-Pilotprojekt

Gerd Warda

Lena Karohs. Foto: Hilfswerk-Siedlung GmbH, https://hws-berlin.de/wohnen/

Von Lena Karohs, Geschäftsführerin der Hilfswerk-Siedlung GmbH, Berlin

Die Wohnungswirtschaft steht auch in 2026 vor großen Herausforderungen. Hohe Bau- und Finanzierungskosten, anspruchsvolle regulatorische Anforderungen, der Klimaschutz sowie angespannte Marktsituationen. Der gesellschaftliche Anspruch an bezahlbaren, nachhaltigen und qualitativ hochwertigen Wohnraum ist ungebrochen. In Berlin ist die angespannte Lage am Wohnungsmarkt eines der wichtigsten Themen, vor allem im Wahljahr 2026. Deshalb arbeiten wir daran auch in diesem Jahr Neubauprojekte in Brandenburg umsetzen zu können und somit unseren Beitrag als gemeinwohlorientiertes evangelisches Unternehmen zu leisten. Darauf freue ich mich besonders, auch weil wir das erste Mal ein Pilotprojekt im Modulbau geplant haben.

Die Hilfswerk-Siedlung GmbH wird in 2026 die positive Unternehmensentwicklung fortsetzen und wirtschaftlich solide, sozial ausgewogen und ökologisch konsequent handeln. Wir investieren gezielt in den Erhalt und die Weiterentwicklung unserer Bestände, priorisieren Maßnahmen mit langfristigem Nutzen und treffen Entscheidungen auf Basis klarer Daten und realistischer Szenarien. Bezahlbarkeit und Verteilungsgerechtigkeit bleiben dabei unsere zentralen Leitmotive – nicht als Schlagworte, sondern als konkreter Maßstab unseres Handelns.

Ein zusätzlicher Schwerpunkt liegt auf der weiteren Stärkung unserer Organisation. Wir brauchen engagierte Mitarbeitende, klare Strukturen und eine Unternehmenskultur, die Veränderung ermöglicht und fördert. Führung bedeutet für mich, Orientierung zu geben, Verantwortung zu übertragen und Zusammenarbeit aktiv zu fördern. Nur so können wir komplexe Aufgaben bewältigen und gleichzeitig handlungsfähig bleiben. Daher planen wir im nächsten Jahr den Start eines eigenen einjährigen Weiterbildungsformates, was genau dies unterstützen soll.

Unser Ziel für 2026 ist es, in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit als verlässliche Partnerin wahrgenommen zu werden – für Mieter*innen, Mitarbeiter*innen, Kommunen, Politik und Geschäftspartner*innen.

Für 2026 wünsche ich mir, dass es uns weiterhin gelingt, den Spagat zwischen wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Verantwortung zu meistern und dass der regulatorische Rahmen uns hier unterstützt und unser Handeln nicht erschwert!

Lena Karohs

Meine Vision für 2026: Veränderung beginnt mit Bewegung!

heute.

Gerd Warda

Meine Vision für 2026: Veränderung beginnt mit Bewegung! — Magdalena Strasburger. Foto: https://www.strasburger-et.de/

Von Magdalena Strasburger, Geschäftsführerin der Strasburger ET GmbH

2026 fühlt sich an wie ein Wendepunkt. Die vergangenen Jahre waren geprägt von Transformation, Ankündigungen und dem Versuch, Energie und Immobilien näher zusammenzubringen. Doch vieles blieb Stückwerk. Nicht aus Mangel an Ideen, sondern aus Mangel an Kapazitäten, Klarheit und Mut. Genau hier sehe ich meine Aufgabe: Orientierung geben, Entscheidungen vereinfachen und die Energieversorgung im Gebäude endlich dahin bringen, wo sie hingehört, ins Kerngeschäft.

Für 2026 plane ich, meine Arbeit konsequent darauf auszurichten, Projekte nicht nur zu starten, sondern sie auch bis in einen verlässlichen Betrieb zu begleiten. Ich möchte Solarstrategien entwickeln, die neue Geschäftszweige definieren und nicht in Schubladen verschwinden.

Ich möchte Wohnungsunternehmen dabei begleiten, Energiesysteme so aufzusetzen, dass sie langfristig wirtschaftlich tragfähig und zugleich organisatorisch umsetzbar sind. Ich möchte stärker an Schnittstellen arbeiten, an denen Wohnungswirtschaft, Energiedienstleister, Installateure, digitale Player und Politik aufeinandertreffen. Gerade dort wird bislang noch allzu oft aneinander vorbeigeredet.

Worauf freue ich mich?

Besonders freue ich mich auf Projekte, die mutig sind. Solche, die nicht nur einzelne Dächer betrachten, sondern ganze Bestände mitdenken. Auf Kundinnen, die das Spannungsfeld zwischen Klimazielen und wirtschaftlichem Druck klar und ehrlich benennen und trotzdem aktiv handeln. Und auf Diskussionen darüber, wie wir dynamische Stromtarife, Lastmanagement und Digitalisierung sinnvoll nutzen können.

Was erhoffe ich mir?

Mehr Pragmatismus! Eine Branche, die sich traut, auch ohne hundertprozentige Sicherheit Entscheidungen zu treffen. Denn die perfekte Lösung existiert selten, aber die gute, funktionierende und skalierbare Lösung, die existiert bereits.

Was fürchte ich?

Ich befürchte, dass die Komplexität des Themas weiterhin lähmt. Immer wieder vielversprechende Energieprojekte scheitern dadurch an internen Verzettelungen. Es besteht außerdem die Gefahr, dass wir angesichts steigender Zinsen, knapper Budgets und regulatorischer Unsicherheit wieder in alte Denkmuster verfallen: sparen, verschieben, abwarten.

Die Ziele für 2026 sind klar: Orientierung geben, Mut stärken und die Branche dabei unterstützen, Energieprojekte aus der Konzeptphase in die Umsetzung zu bringen. Die Herausforderungen werden nicht kleiner, aber unsere Fähigkeit, pragmatisch damit umzugehen, kann deutlich wachsen. Genau dafür möchte ich Impulse setzen: klare Entscheidungsgrundlagen, realistische Investitionspfade und Kooperationen, die wirklich tragen.

Mein Wunsch für das neue Jahr: Dass wir 2026 den Mut finden, den ersten Schritt zu machen und den zweiten gleich hinterher. Veränderung beginnt mit Bewegung!

Magdalena Strasburger

Willkommen in 2026 – 16 Persönlichkeiten blicken auf das neue Jahr

Gerd Warda

Liebe Leserin, lieber Leser,

in der ersten Ausgabe im Januar blickt Wohnungswirtschaft heute traditionell nach vorn: auf 2026, auf Herausforderungen, Ziele und die Wünsche, die uns antreiben.

Dafür haben wir 16 Persönlichkeiten aus der Praxis und aus dem Umfeld der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft eingeladen, ihre persönliche Perspektive zu teilen. Die Auswahl ist bewusst breit gefächert: Wohnungsunternehmen und Genossenschaften, Dienstleister und Facility Management, Industriepartner und Wissenschaft.

Was uns in vielen Stimmen begegnet, ist eine klare Doppelaufgabe: bezahlbares Wohnen sichern und Transformation im Bestand konsequent voranbringen – bei knappen Budgets, komplexer Regulierung, hohen Energie- und Baukosten, Fachkräftemangel und wachsenden Erwartungen an Klimaschutz und soziale Verantwortung. Zugleich wächst der Wunsch nach mehr Planbarkeit: verlässliche Rahmenbedingungen, praxistaugliche Förderlogiken, schnellere Prozesse, weniger Reibungsverluste zwischen Anspruch und Umsetzung. Und nicht zuletzt: nach Partnerschaften, die funktionieren – in Quartieren, in Lieferketten, zwischen Technik, Betrieb und Bewirtschaftung.

2026 braucht darum vor allem drei Dinge: Pragmatismus, Kooperation und Tempo, ohne dabei die Sorgfalt zu verlieren. Die Beiträge in dieser Ausgabe sind kein Orakel, aber sie sind ein wertvoller Seismograf: Wo drückt der Schuh? Was muss jetzt entschieden werden? Welche Lösungen setzen sich durch? Und worauf hoffen die Menschen, die Verantwortung tragen im Unternehmen, im Handwerk, in der Industrie, in Forschung und Verbänden?

Das Team von Wohnungswirtschaft heute. wünscht Ihnen für das neue Jahr Zuversicht, gute Entscheidungen und starke Teams, die auch in anspruchsvollen Monaten zusammenhalten. Möge 2026 ein Jahr werden, in dem wir mehr ins Machen kommen und in dem aus vielen klugen Perspektiven ein gemeinsamer Weg entsteht.

Ihr

Gerd Warda

Ein zentraler Hebel für 2026 liegt in den baurechtlichen Vereinfachungen…

heute.

Gerd Warda

Ein Hebel für 2026 liegt in den baurechtlichen Vereinfachungen… — Izabela Fornalczyk. Foto: B&O Bau, https://buo.de/bau/wohnraum-schaffen/

Von Izabela Fornalczyk, Geschäftsführerin B&O Bau

2026 steht für mich für Verantwortung und konsequentes Handeln bei den drängendsten gesellschaftlichen Fragen. Eine davon ist bezahlbares Wohnen zu ermöglichen und zu sichern. B&O Bau stellt sich dieser Aufgabe und setzt gezielt auf Wachstum durch systemischen Wohnungsbau, um dringend benötigten Wohnraum zu schaffen.

Ich hoffe sehr, dass das systemische Bauen 2026 eine deutlich höhere Akzeptanz erfährt. Noch immer begegnen uns Vorbehalte. Dabei können wir heute auf sehr gute Referenzen verweisen, die zeigen, welches architektonische, funktionale und gestalterische Niveau mit industriell vorgefertigten Systemen möglich ist.

Systemisches Bauen kann nicht nur effizient und qualitativ hochwertig sein, sondern auch einem hohen ästhetischen Anspruch gerecht werden. Das erreichen wir sowohl mit unternehmenseigenen Planungsteams als auch bewusst in Zusammenarbeit mit renommierten Architekturbüros.

Ich betone es immer wieder: Systemisches Bauen und klassisches Bauen sind als notwendige Ergänzung zueinander zu verstehen, nicht als Verdrängung.

In diesem Kontext lohnt noch ein kurzer Blick auf die Geschichte der Bausystematisierung. Insbesondere auf den prägenden Grundgedanken des Bauhauses. Ziel war es, getrennter Künste zusammenzuführen, zu neuen Gestaltungsideen zu kombinieren und diese mit seriellen Produktionsverfahren herzustellen. „Denn es ging nicht um Einzelstücke für einen elitären Kreis – das Bauhaus verfolgte mit seinem gestalterischen Schaffen auch das Ziel, die gesellschaftliche Ungleichheit zu überwinden.“ Quelle.

Ein zentraler Hebel für 2026 liegt aus meiner Sicht in den baurechtlichen Vereinfachungen, wie der uns kürzlich erteilten Typengenehmigung. Sie ist eine große Chance, das systemische Bauen aus der Nische zu holen und als festen Bestandteil der Wohnungswirtschaft zu etablieren.

Mit Blick auf den viel diskutierten „Bauturbo“ verbinde ich vor allem ein Thema: Verantwortung. Die Verlagerung von Entscheidungskompetenzen auf kommunale Ebenen eröffnet enorme Chancen, weil Entscheidungen näher an den Regionen, ihren Bedürfnissen und Gegebenheiten getroffen werden können. Gleichzeitig birgt sie Risiken, denn Verantwortung zu übernehmen erfordert Mut.

Ich erhoffe mir, dass wir 2026 mehr Bereitschaft erleben und Behörden, Kommunen, Planerinnen und Planer sowie Bauherrinnen, Bauherren und Bauunternehmen verlässlich handeln.

Mein Wunsch für das neue Jahr: mehr Mut zur Entscheidung, mehr Vertrauen in Qualität und mehr gemeinsame Verantwortung für bezahlbaren, zukunftssicheren Wohnraum.

Izabela Fornalczyk

Meine Vision für 2026 – Raus aus der Komfortzone, rein ins Handeln, gemeinsam anpacken

heute.

Gerd Warda

Raus aus der Komfortzone, rein ins Handeln, gemeinsam anpacken — Laura Beck. Foto: M&P BEGIS GmbH

Von Laura Beck, Head of Business Unit | Strategy Consulting bei M&P BEGIS GmbH

2026 steht für mich ganz klar für eines: Tun. Die großen Themen unserer Branche sind bekannt: Digitalisierung, Kostendruck, ESG, Fachkräftemangel. Die entscheidende Frage ist längst nicht mehr, was wir tun müssen, sondern wie wir endlich anfangen.

Meine Pläne für 2026 sind deshalb bewusst pragmatisch:

Weniger Prüfroutinen, weniger Wenns und Abers und deutlich mehr „einfach machen“.
Neue Wege ausprobieren, Pilotprojekte starten, Erfahrungen sammeln und daraus lernen.
Schritt für Schritt besser werden. Nicht perfekt, aber wirksam.
Die digitale Immobilie entsteht nicht am Konferenztisch oder auf dem Papier, sondern im Betrieb: bei Rundgängen, in der Instandhaltung und in den täglichen operativen Abläufen der Immobilie.

Ich freue mich darauf, dass sich viele bislang lose Enden weiter zusammenfügen. Digitale Prozesse, Datenmanagement und Datenqualität rücken näher zusammen. Daten lassen sich heute pragmatisch erfassen, in Systeme überführen und sinnvoll nutzen.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Statt rund eineinhalb bis zwei Jahre für eine klassische Bestandserfassung zu benötigen, können wir 6.700 technische Komponenten im Gewerk Wärmeversorgungsanlagen an 1.500 Adressen in gut neun Monaten dokumentieren und teilautomatisiert in technische Systeme überführen. Damit entsteht die Grundlage für den digitalen Heizungskeller und für belastbare digitale Prozesse mit echter, verlässlicher Datenqualität.

Ähnliche Erfahrungen machen wir derzeit bei der Einbindung von Sensorik, IoT und Systemen der Gebäudeleittechnik, etwa im Zählermanagement oder im Verbrauchsdatenreporting.
Lösungen, die sich in anderen Bereichen der Bau- und Immobilienbranche bewährt haben, finden zunehmend ihren Weg in den Immobilienbetrieb. Aus vielen Einzelmaßnahmen wächst so Schritt für Schritt ein stabiler digitaler Betrieb.

Worauf ich hoffe und was ich fürchte

Besonders wichtig ist mir dabei die Rolle des Facility Managements und des Immobilienbetriebs. FM ist kein nachgelagerter Kostenfaktor mehr, sondern ein zentraler Hebel für Wirtschaftlichkeit, Qualität und Weiterentwicklung. Wenn wir über digitale Immobilien in der Wohnungswirtschaft sprechen, müssen wir genau hier ansetzen: nah am Alltag, mit klaren Strukturen und mit dem Ziel, den Betrieb spürbar zu verbessern.

Ich hoffe auf den Mut, Verantwortung zu übernehmen. Dinge besser zu machen als bisher, auch wenn nicht jede Detailfrage im Vorfeld geklärt ist. Bewegung entsteht nicht aus Perfektion, sondern aus Motivation. Diese kann aus Marktdruck, Regulierung, Kostensituation, Unsicherheiten oder Überzeugung entstehen. Entscheidend ist, dass wir loslaufen und die richtigen Partner an unserer Seite haben.

Meine größte Sorge ist, dass die wirtschaftliche Unsicherheit dazu führt, Entwicklungen auf Eis zu legen. Doch Stillstand ist keine Lösung, sondern ein Rückschritt. Die aktuellen Herausforderungen lassen sich nur bewältigen, wenn wir effizienter werden, neue Lösungen zulassen und gemeinsam arbeiten, nicht in Insellösungen, sondern vernetzt, als Gemeinschaft, als Branche.

Mein Ziel: „Einfach machen!“

Deshalb überwiegt bei mir die Vorfreude. Auf Projekte, die anpacken und vorangehen. Auf Wohnungsunternehmen und Genossenschaften, die gestalten wollen. Auf Partnerschaften, in denen wir operativ unterstützen, unabhängig davon, ob organisatorisch, strukturell oder technisch. Mit dem gemeinsamen Ziel unsere Immobilien Schritt für Schritt digitaler, transparenter, attraktiver und wirtschaftlicher zu machen.

2026 wird das Jahr, in dem wir zeigen, dass die Wohnungswirtschaft nicht nur über Digitalisierung redet, sondern sie umsetzt. In dem aus Konzepten konkrete Lösungen werden. Und in dem deutlich wird, dass Innovation auch unter Kostendruck möglich ist, wenn wir anfangen und uns bewegen.

Mein Wunsch fürs neue Jahr:
Raus aus der Komfortzone, rein ins Handeln, gemeinsam anpacken, Silos überwinden und neue Wege smart umsetzen.

Laura Beck

Stadtbäume – mehr Qualität gefordert!

heute.

Gerd Warda

Stadtbäume - mehr Qualität gefordert! — Prof. Dr. habil. Hartmut Balder. Foto: Institut für Stadtgrün

Von Prof. Dr. habil. Hartmut Balder, Institut für Stadtgrün

Bei den Diskussionen um Reaktionen auf die Überhitzung der Innenstädte werden zunehmend mehr Baumpflanzungen gefordert. Auf den ersten Blick eine nachvollziehbare Reaktion. Aber wie fahrlässig und wenig nachhaltig gehen wir damit um? Anstatt zunächst die vorhandenen Baumbestände besser zu pflegen und bei den vielen Baumaßnahmen im Stadtumbau vor Beschädigungen zu schützen, mehren sich populistische Pflanzaktionen, Sponsoring und Baumentscheide.

Es wird suggeriert, dass innerhalb kürzester Zeit eine neue grüne Welt entsteht, in der es sich gut leben lässt. Dabei wird völlig übersehen, dass die vielen Bäume erst einmal produziert, bepflanzbare Stadtstandorte gefunden; Leitungen verlegt und Böden saniert werden müssen.

Die Stadt der Zukunft entsteht nur, wenn mit Weitsicht gehandelt und interdisziplinär gedacht wird. Mit der Mobilitätswende und den Entsiegelungen können in der Tat neue Baumkonzepte auf Stadtquartiersebene entwickelt werden, dies zwingend mit ausfinanzierten Unterhaltungsmaßnahmen bei leistungsstarken Strukturen.

Der grüne Stadtumbau muss 2026 an Fahrt aufnehmen, ist aber eine Mehrgenerationenaufgabe. Nur wenn es uns gelingt, die erforderliche Fachlichkeit zu vermitteln und die Kraft auf die Straße zu bringen, werden wir die aktuellen Probleme in den Griff bekommen. Ich würde mir wünschen, dass Gesellschaft, Politik und Wirtschaft hier an einem Strang ziehen.

Mit den besten Wünschen und ein baumgesundes neues Jahr!

Ihr Hartmut Balder

Nachhaltig wohnen heißt: gemeinsam handeln

heute.

Gerd Warda

Nachhaltig wohnen heißt: gemeinsam handeln — Annelie Casper. Foto: https://www.gefma.de/der-verband/gefma

Von Annelie Casper, Geschäftsführerin gefma Deutscher Verband für Facility Management e.V.

2026 könnte das Jahr werden, in dem Nachhaltigkeit in der Wohnungswirtschaft endlich ganzheitlich gedacht wird. Nicht als technisches Add-on, sondern als Kultur des Miteinanders. Denn nachhaltiges Wohnen entsteht nicht in Einzelmaßnahmen, es entsteht durch das Zusammenwirken aller Stakeholder.

Mit SustainFM, unserem zertifizierungsfähigen Bewertungssystem für den Gebäudebetrieb, haben wir bei gefma eine wesentliche Grundlage dafür geschaffen. Das System ermöglicht es, Nachhaltigkeit in Wohnimmobilien umfassend zu bewerten: ökologisch, ökonomisch, sozial und prozessual. Dieser Ansatz geht bewusst über Klimaschutz hinaus. Er geht einen Schritt weiter und hilft dabei, Quartiere zu gestalten, in denen Menschen gerne leben und in denen Ressourcen intelligent genutzt werden. So entstehen Lebensräume, die resilient sowie gleichzeitig wirtschaftlich tragfähig, klimagerecht und sozial lebendig sind.

Im Jahr 2026 werden wir SustainFM für Wohnimmobilien weiter optimieren und dessen praktische Anwendung konsequent vorantreiben. Unser Fokus liegt dabei auf komplexen Quartieren, die zeigen, was möglich ist, wenn Betreiber, Dienstleister und Bewohner konstruktiv zusammenarbeiten. Ob beim dezentralen Energiemanagement, bei Sharing-Modellen für Mobilität oder Gemeinschaftsräumen, bei der Kreislaufwirtschaft oder beim nachbarschaftlichen Engagement. Überall dort, wo Menschen sich als Teil eines Systems verstehen, entsteht echte Nachhaltigkeit.

Ich beobachte mit Optimismus die wachsende Bereitschaft in der Branche, Nachhaltigkeit als echtes Qualitätsmerkmal zu begreifen. Immer mehr Wohnungsunternehmen erkennen: Ein nachhaltiger Gebäudebetrieb schafft messbare ökologische sowie soziale Wirkung und damit Vertrauen – bei Mietern, Eigentümern und Investoren gleichermaßen. Er macht sichtbar, dass Verantwortung übernommen wird. Und er beweist zunehmend, dass sich nachhaltiges Handeln wirtschaftlich rechnet.

Unser Ziel für 2026 ist klar: gefma möchte den Wissenstransfer zwischen der Immobilienwirtschaft und dem Facility Management deutlich intensivieren und praxisnahe, messbare Lösungen standardisiert in die Breite tragen. Nachhaltigkeit darf kein Pilotprojekt bleiben, sie muss Alltag werden. Dafür braucht es digitale, transparente Prozesse, klare Standards und den Mut, neue Wege zu gehen.

Was ich mir persönlich für 2026 wünsche? Dass wir Nachhaltigkeit nicht mehr erklären müssen, sondern erleben. Und dass sie mehr und mehr zur Selbstverständlichkeit wird. Das bedeutet zum Beispiel, dass Nachbarn Energie teilen, Betreiber langfristig denken und Quartiere zu lebendigen Gemeinschaften werden, in denen jeder seinen Beitrag leistet. Nachhaltigkeit wird dann zu mehr als nur einer Messgröße, sie wird gelebte Praxis, die im Alltag der Menschen etabliert ist.

Annelie Casper

Zwischen Verpflichtung und Wirtschaftlichkeit: Wie die Stiftung Schönau ihr Portfolio restrukturiert

heute.

Gerd Warda

Wie die Stiftung Schönau ihr Portfolio restrukturiert — Ingo Strugalla. Foto: Stiftung Schönau

Von Ingo Strugalla, Geschäftsführender Vorstand Stiftung Schönau

Die Stiftung Schönau aus Heidelberg steht 2026 vor wichtigen strukturellen Entscheidungen. Steigende finanzielle Verpflichtungen, veränderte Rahmenbedingungen und erhebliche Investitionsbedarfe für den Bestand machen einen stärkeren Eingriff in die Portfoliostruktur notwendig. Gleichzeitig muss die Organisation ihre Prozesse weiter verschlanken.

Für die Stiftung Schönau, ein Immobilienunternehmen der Evangelischen Landeskirche in Baden, wird 2026 zu einem Jahr grundlegender struktureller und wirtschaftlicher Weichenstellungen. Hintergrund ist eine zukünftige deutliche Steigerung der finanziellen Verpflichtungen aus dem Stiftungszweck. Diese Entwicklung zwingt uns dazu, das bestehende Portfolio ertragsstärkend zu restrukturieren sowie neue Ertragsquellen zu erschließen. Der Fokus liegt darauf, die Leistungsfähigkeit der Stiftung langfristig zu sichern und zugleich die Anforderungen einer modernen, langfristig ausgerichteten Vermögensbewirtschaftung zu erfüllen.

Ein zentraler Schwerpunkt liegt auf der Weiterentwicklung unseres Wohnungsportfolios. Ziel ist eine systematische Optimierung des Bestandes durch Neubauten, gezielte Zukäufe oder auch Desinvestitionen dort, wo wirtschaftliche oder strukturelle Aspekte dies nahelegen. Gleichzeitig rückt die Dekarbonisierung stärker in den Vordergrund. Die erforderlichen Investitionen sind erheblich und zählen zu den größten finanziellen Herausforderungen der kommenden Jahre. Dennoch sind sie notwendig, um regulatorische Vorgaben einzuhalten und den Bestand zukunftsfähig zu machen.

Auch die Erbbaurechte gewinnen 2026 an Bedeutung. Viele Verträge nähern sich mittelfristig ihrem Laufzeitende. Frühzeitige Vertragsverlängerungen, gezielte Entschädigungsregelungen zur Entwicklung einzelner Flächen sowie Verkäufe zur Portfoliobereinigung sollen Risiken minimieren und zugleich Ertragschancen erschließen. Im Mittelpunkt stehen stabile Cashflows und die Reduzierung zukünftiger Entschädigungsrisiken.

Parallel baut die Stiftung den Bereich erneuerbare Energien weiter aus. Windenergie, Photovoltaik und Batteriespeicher bieten – insbesondere in Verbindung mit land- und forstwirtschaftlichen Flächen – zusätzliche, vergleichsweise stabile Ertragsmöglichkeiten und ergänzen das bestehende Portfolio sinnvoll.

Neben diesen fachlichen Themen wird 2026 auch organisatorisch ein prägendes Jahr. Die Stiftung richtet interne Prozesse noch konsequenter auf Effizienz, Transparenz und unternehmerisches Denken aus. Ziel ist eine Kultur, die stärker auf proaktives Handeln, teamorientierte Zusammenarbeit und wirtschaftliche Zielorientierung setzt.

Worauf lässt sich 2026 aufbauen?
Auf die Bereitschaft zur Veränderung und auf die Erkenntnis, dass nur ein aktives, strategisches Management den langfristigen Erfolg sichern kann. Die Chance besteht darin, das Portfolio robuster aufzustellen, neue wirtschaftliche Perspektiven zu erschließen und zugleich gesellschaftlichen Erwartungen an verantwortungsvolle Bewirtschaftung gerecht zu werden.

Was erhoffen wir uns?
Einen höheren operativen Cashflow sowie eine Organisation, die Veränderung als Daueraufgabe akzeptiert und gestaltet.

Was fürchten wir?
Steigende finanzielle Risiken aus Dekarbonisierung, auslaufenden Erbbaurechten und wachsenden Anforderungen aus dem Stiftungszweck. Insbesondere ein Nachlassen der Veränderungsbereitschaft würde notwendige Maßnahmen verzögern und wirtschaftliche Chancen begrenzen.

Insgesamt steht die Stiftung nicht nur vor einem herausfordernden, sondern spannenden Jahr 2026. Ihr Fokus liegt auf der strategischen Absicherung der Erträge weit über das Jahr 2026 hinaus.

Ingo Strugalla

Die Stiftung Schönau ist ein Immobilienunternehmen mit Sitz in Heidelberg. Aus rund 21.000 Erbbau- und Pachtverträgen, der Vermietung von rund 900 Wohnungen, Investitionen in Immobilienfonds sowie der Bewirtschaftung von 7.600 Hektar Wald erzielt sie Erlöse, um ihren Stiftungszweck zu erfüllen. Seit einigen Jahren verpachtet die Stiftung zudem Flächen zur Erzeugung erneuerbarer Energien.

Aufgabe der Stiftung ist die professionelle Bewirtschaftung ihres Vermögens. Die Erträge daraus fließen zu einem überwiegenden Teil direkt in den Haushalt der Evangelischen Landeskirche in Baden und finanzieren kirchliches Bauen und Pfarrstellen.

Das Stiftungsvermögen stammt aus dem ehemaligen Kloster Schönau (Odenwald). Seit ihrer Gründung im Jahr 1560 verfolgt die Stiftung die Maxime, ihr Handeln auf Dauer anzulegen und langfristig und verantwortungsvoll zu wirtschaften. Mit rund 90 Beschäftigten ist die Stiftung Schönau eine der ältesten Institutionen Heidelbergs.

150 Jahre Schiffszimmerer-Genossenschaft: Wir setzen unsere Arbeit fort und bauen an der Zukunft für die nächsten Mitglieder-Generationen

heute.

Gerd Warda

150 Jahre Schiffszimmerer-Genossenschaft: Wir bauen Zukunft — Matthias Saß. Foto: https://www.schiffszimmerer.de/

Von Matthias Saß, Vorstand der Schiffszimmerer-Genossenschaft

„Gemeinsam erreichen wir mehr als allein“. Dieses Leitmotiv prägt das Handeln unserer Schiffszimmerer-Genossenschaft nun bereits seit 150 Jahren. Was mit dem Erwerb und dem Betrieb von Werftanlagen zum Bau von Holzschiffen begann, wandelte sich mit dem Ende des Holzschiffbaus. Heute zählen wir 9.034 Wohnungen und rund 17.000 Mitglieder sind Teil dieser Geschichte.

Eine Geschichte, die seit jeher durch wirtschaftliche und politische Entwicklungen geprägt wurde. Unsere genossenschaftlichen Grundprinzipien wie Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung gaben und geben uns immer Orientierung. Darauf sind wir sehr stolz! Damit dies so bleibt, arbeiten wir auch im neuen Jahr für die Mitglieder-Generationen nach uns an der Zukunft der Genossenschaft.

Worauf ich mich freue?

Ich freue mich, dass wir im Jahr 2026 wieder mit dem Bau neuer Wohnungen für unsere Mitglieder beginnen können. Wir planen 235 Neubauwohnungen und investieren rund 77 Millionen Euro. Die letzten Jahre waren sowohl für die Baubranche als auch für uns selbst nicht einfach: hohe Materialkosten, deutlich gestiegene Zinsen, hohe Grundstückspreise, Fachkräftemangel und Probleme mit Lieferketten. Hinzu kamen bisher langwierige Genehmigungsverfahren bei Neubauprojekten.

Dank des neuen Hamburg-Standards werden zukünftige Verfahren hoffentlich entschlackt. Außerdem testen wir bei einzelnen Projekten die serielle Bauweise. So können wir schneller, günstiger und ressourcenschonender bauen – und trotzdem die gewohnte Qualität sichern und bezahlbaren Wohnraum schaffen.

Was erhoffe ich mir vom neuen Jahr?

Als älteste Wohnungsbaugenossenschaft Hamburgs erfüllt es uns mit Stolz, auf eine Geschichte zurückzublicken, die nicht nur lang, sondern auch reich an Wendepunkten, Herausforderungen und Erfolgen ist. In unserem 150. Jubiläumsjahr präsentierten wir uns wirtschaftlich stabil.

Unser solides Fundament ist dabei nicht nur Ausdruck wirtschaftlicher Stärke, sondern auch das Ergebnis einer solidarischen und verantwortungsvollen Genossenschaftsarbeit über viele Generationen hinweg. Vom neuen Jahr erhoffe ich mir, dass wir diese Arbeit fortsetzen.

Und was ich fürchte?

Gemäß Satzung haben wir als Wohnungsbaugenossenschaft eine besondere Verantwortung gegenüber unseren Mitgliedern. Unser Auftrag ist es, die uns nachfolgenden Generationen mit bezahlbarem Wohnraum zu versorgen. Die aktuellen politischen und wirtschaftlichen Herausforderungen und der gleichzeitige Schutz vor einer wirtschaftlichen Überforderung des Einzelnen machen diese Aufgabe für uns zunehmend zu einem Balanceakt.

Als Genossenschaft haben wir nur eine einzige Einnahmequelle: die Nutzungsgebühren unserer Mitglieder. Unsere Ausgaben steigen hingegen immer mehr: zum Beispiel für die Instandhaltung unseres Bestandes, welche sich allein in den letzten zehn Jahren um mehr als 65 Prozent verteuert hat.

Des Weiteren haben wir mit der Umsetzung des Hamburger Zukunftsentscheids fünf Jahre weniger Zeit, die Umsetzung der Energiewende zu vollziehen. Unser Vorteil ist, dass wir bereits seit 26 Jahren an der energetischen Modernisierung unserer Wohnanlagen arbeiten. Dennoch bedeutet es für uns hohe Investitionen in die Haustechnik sowie energetische Modernisierung unserer Wohnanlagen.

Im neuen Jahr planen wir dies bei 439 Wohnungen: wir dämmen unter anderem die Fassaden, tauschen Fenster aus und bringen – wenn es möglich ist – Photovoltaikanlagen auf die Dächer. Mithilfe eines Pilotprojekts für digitale Heizungsanlagen versuchen wir zudem, den CO₂-Ausstoß in unseren Wohnanlagen noch weiter zu reduzieren.

Unsere Vision für die Zukunft lautet: Verlässlich. Grün. Sozial.

Wir arbeiten also an der Zukunft unserer Genossenschaft – wie sich die politische Weltlage entwickelt, haben wir nicht alleine in der Hand. Sicher ist: Gerade in Krisenzeiten zählt sozialer Zusammenhalt zu unseren größten Stärken. Ich wünsche mir, dass wir alle durch Fairness, Verantwortung und Solidarität zu einer sozialen Gesellschaft beitragen – heute und in Zukunft.

Matthias Saß

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